2003年，中国人寿集团旗下寿险公司在境外成功上市，创下当年全球最大IPO项目纪录;三年后登陆A股，在保险行业率先实现“A+H”。
时至今日 二十载春秋
寿险市场历经迭代与高光，低迷与转型，其中，营销军团正经历由“多”到“精”的深层次蜕变。中国人寿寿险公司作为市场头雁更是在调整与革新中不断前行。
行以致远 人才为本
二十年来，究竟是什么样的人才兴司战略和人才培育策略，让一家寿险公司在寿险蓝海中不断发展壮大并引领航向?
穿越周期 向阳而长
二十而冠，是风华正茂、竿头直上的年岁。对于一家企业来说，历经20年，尤其是上市20年发展期，是接受考验、破茧成蝶的过程。2003年，香江之畔，中国人寿寿险公司在港交所鸣锣，创造了当年全球最大IPO。恰逢行业彼时也刚迈入新纪元，伴随我国经济强劲增长，寿险行业开启了迄今最高速的一段发展期。
从“风向标”之一的保费规模看，2000-2004年，寿险行业总保费平均增速达47%。即便2004-2011年平均增速下降至约21%，但仍明显高于同期GDP增速。2003年-2010年，中国人寿寿险公司保费收入在多数年份增速两位数。
第一次转折点出现在2011年。当年保险业整体保费收入急转直下，中国人寿寿险公司虽保持了正增长，但增速为上市以来最低。跌宕起伏是每个行业前进过程中必然的规律，反复探索与磨练，才能修得“正果”。中国人寿寿险公司通过持续优化业务结构、加大队伍建设战略性投入力度等举措，保费收入增速逐年回升，于2016年重回两位数增长，并分别在2016年、2017年突破4000亿元、5000亿元大关。
行业第二次转折点出现在2018年。受到增员红利消失、营销团队改革、费差倒退及资本市场利率下行等影响，寿险业保费收入再次放缓。面对行业的深度调整和转型期，中国人寿寿险公司启动“鼎新工程”等重大改革措施，锻造韧性发展。
中国人寿寿险公司上市20年来并非一路坦途，但凭借强大韧性，公司始终保持行业领先地位，诸多指标实现跨越提升：保费收入从2003年的不足1500亿元增至2022年末的6151.9亿元，翻了3倍多;内含价值由900亿元到1.23万亿元，翻了13倍。增长超10倍的指标还包括总资产、投资规模等，其中总资产由3287亿元到5.25万亿元，投资资产规模由2792亿元到5.06万亿元;年赔付件数从78.9万到1917万，年理赔金额从28亿元到515亿元。
这些数据背后，离不开人才的孕育和推动，离不开“以人为本，德才兼备”人才理念的践行。例如2003年公司上市第一年的财报便表示，“公司将加强对员工的培训，加大人才的引进力度，全面提高队伍的整体质素。”在2013年财报中，再次强调“我们以人为本，着力打造了一支过硬的队伍。”现在，亦如此。
文化塑造 激发动力
企业文化体系和文化环境的构建营造，是吸引人才、持续激发动能的基石，也是中国人寿寿险公司贯穿始终在做的事情。
寿险发展具有特殊性，寿险产品属于相对复杂的金融产品，对人才的需求多样，既需要对行业高度认同、有持续学习动力的外勤营销员，也需要在产品开发、风险管理等方面经验深厚的内部管理员工。
在国内同行中，中国人寿寿险公司是人才培养、“自我造血”的先行者。早在2002年，就设立博士后科研工作站，办站方针为探索寿险企业可持续发展和制度创新，研究具有前瞻性、战略性的重大课题，培养及造就中国寿险业的高层次优秀人才。该工作站课题研究方向包括寿险公司风险控制研究、寿险精算指标体系和风险发生率研究、寿险公司资产负债匹配研究等。从长远计，培养人才的“自我造血”模式是保险公司人才战略的最佳方向，长期而言更能决定公司的生死成败。
这只是中国人寿寿险公司人才体系构建、人文环境营造的一部分。公司秉承“以人为本，德才兼备”人才理念，构建多样化员工发展通道，丰富员工培训体系，激发员工创新热情，促进员工队伍快速成长。中国人寿集团党委书记、董事长白涛2022年初提出“五大人才”思路：
一是树正用人导向，着力营造风清气正政治生态;
二是抓好顶层设计，着力加强人才工作统筹谋划;
三是补短板强弱项，着力推进各类人才队伍建设;
四是以激发活力为核心，着力完善人才发展体制机制;
五是坚持党的全面领导，着力构建党管人才工作新格局。
深层蜕变 锻造精锐
在寿险行业，营销军团是一道亮丽的风景线，这支队伍对寿险业发展壮大功不可没。相比内部员工，外勤营销员也更多被公众熟知。作为寿险“头雁”，中国人寿寿险公司营销队伍规模居行业之首，目前销售人力近70万人。如何管理和激励这支庞大的队伍?除了前述人才理念，中国人寿寿险公司还曾在财报中称，“我们深悉业以人兴的道理，注重倾听员工和营销伙伴的心声，为员工和营销伙伴事业成长搭建平台，稳步提升队伍收入水平，增强内在驱动力。”
受到企业文化熏陶，在中国人寿寿险公司营销团队中涌现不少先锋。他们用专业热情的保险服务，书写了国寿人对客户的责任和承诺，这也是从业人员情感认同企业文化并转化为自身行为习惯的体现。
当前寿险代理人队伍正站立于又一个转型路口。2018年以来，监管先后发布多份通知，要求加强和改进保险服务、加强保险销售人员管理，推动保险营销体制健全完善。寿险代理人队伍历经由“多”向“精”深层次蜕变，中国人寿寿险公司也不例外。近年，公司持续加强销售队伍培训。例如2019年线上培训新人超490万人次;2020年虽遭遇疫情，但公司运用数字科技拓展了线上展业新方式，AI智能销售在线培训15.5万期，合计1110万人次，直播早会、云创会等形式百花齐放。
2019年，中国人寿寿险公司启动“鼎新工程”，销售板块改革率先启动。其中在个险渠道变革方面，公司的打法是实施销售队伍融合，将银保、电销等渠道服务个人客户的自营队伍与个险收展融合，同时整合渠道管理力量，统一制度、考核、标准及运作，之后重构组织架构，优化资源配置。“鼎新工程取得较好成效。”公司管理层曾在业绩会上表示，以客户为中心的“一体多元”销售布局，已从磨合发展到协同共进，代理人体制改革等也有所完善。
2022年“鼎新工程”收官后，中国人寿寿险公司随即又启动了“八大工程”，与前者一脉相承，继续以“人才建设固本工程”为支撑，作为战略中关键因素。同年启动“众鑫计划”，加快队伍专业化、职业化转型进程。这些都是中国人寿寿险公司在外勤人才培育方面的大动作，可以看出其质量变革、效率变革、动力变革的决心和力度。
近年，中国人寿寿险公司队伍清虚及高质量转型的成果已有所显现：个险销售人力在2022年末降至66.8万人，但人均NBV(新业务价值)连续增长，月人均新单期交保费同比增长51.7%。今年一季度末，队伍质态持续提升，个险板块月人均首年期交保费同比提升28.8%。
科技加持 平稳转型
转型中大船如何平稳“调头”?除了人才，科技同样是重要驱动力。
在前述“鼎新工程”“八大工程”布局中，科技变革也是关键词之一。中国人寿寿险公司依托业已构筑的坚实数字化底座，全面启动金融科技数字化工程，以新技术布局应用为突破，进一步提升线上化、数字化、智能化对公司经营管理的全面支撑，为实现公司高质量发展注入科技动能。
保险业是提供保障的服务行业，要让好服务触“手”可及。中国人寿寿险公司已打造多样化前端科技产品，其中中国人寿寿险APP为上亿客户提供便捷高效的线上自主服务，国寿e店已成为百万销售伙伴展业销售的重要阵地。在提升用户体验感方面，还统一了联络中心服务，实现集团3个板块、境内境外、9家子公司间电话无感知转接，当客户拨打客服电话时，可实现“号码只拨1次、语音只听1次、需求只说1次”的便捷服务。这些科技创新让中国人寿的服务形成了差异化优势。
在科技强国战略下，近年数字化快速下沉，寿险行业已走进智能化发展时代，大数据、区块链等技术逐渐融入保险作业价值链。“加快建设科技强国，实现高水平科技自立自强，是我国发展的重要战略支撑，也为寿险塑造新动能提供重要机遇。”目前，保险科技的发展已经极大提升了运营服务端的效能，从中国人寿寿险公司的实践看，公司借助信息化力量，为客户提供服务超2.9亿人次，保全、理赔的线上化服务率超90%。
线上化服务还为绿色发展贡献了力量。中国人寿寿险公司个人业务无纸化投保率超99.9%，通过进一步推广电子信函、电子保单等服务，全年累计节约纸张超6400吨。如此众多的数字化，都为人才发挥最大效能提供了关键的抓手，对于进一步提升运营、销售、服务、组织、管理等至关重要。
中国人寿寿险公司未来将持续秉持“诚信、创新、人本、价值”经营理念，利用新技术对传统服务模式进行全链条、全方位重塑，为客户提供更加简捷、品质、温暖的服务，充分发挥保险保障功能。
保险是典型的长期主义行业，站在高质量转型路口，人才无疑是持久竞争力。中国人寿将继续激发干部员工动力和活力，加大营销体系改革力度，实现队伍规模稳定增长，同时继续推进数字化技术和寿险价值链深度融合，以数字化方式驱动商业模式创新。
